مشکلات محاسبه و مقايسه
به جزء تصميمات بسيار ساده، تمامی
تصميمها ممکن است پيامدهای بسيار متفاوتی
داشته باشند که هر يک بايد، در ميان
ارزشهای رقيب، تعديل شوند. اين ارزشها
را میتوان براساس واحدهای قابل
اندازهگيری، همچون
پول
يا
تعداد افراد،
يا واحدهای غيرقابل اندازهگيری، همچون
قدرت
و
مزيت نسبی
ارزيابی کرد. در هاکسلی، بسياری از
تصميمات بنا بر فرض بايد حامی پيامدهای
مطلوبی همچون برابری، کسب امتياز، مشارکت،
و گزينش باشند. عقلانيت مستلزم مقايسه و
محاسبه است. وگستف میتواند تصميماتی را
که فقط به واحدهای کمی، نظير پول، تکيه
دارند به راحتی مقايسه کند. اما مقايسة
تصميماتی که شامل امور غيرقابل
اندازهگيری است، نظير ممتاز بودن، کار
دشواری است، زيرا واحد ارزشی استانداردی
وجود ندارد که بتوان تمام دستاوردهای چنان
تصميمی را با آن سنجيد. به عنوان مثال،
فرض کنيد که وگستف، که در پی ممتاز بودن و
دسترسی است، در برابر انتخاب برنامة «الف»
، که پنج واحد ممتاز و سه واحد دسترسی
ايجاد خواهد کرد، يا برنامة «ب» ، که
نتيجهاش دو واحد برتری و سه واحد دسترسی
است، قرار دارد. در اينجا انتخاب عقلانی
کدام است؟ کدام يک از برنامهها ارزشهای
وی را افزايش میدهند؟ بدون وجود مقياسی
استاندارد که براساس آن بتوان ارزش کلی هر
يک از گزينهها را به صورت عينی ارزيابی
کرد، هيچ پاسخ منطقی برای اين پرسشها
يافت نمیشود.
رضايتمندی
. اگر عقلانيت حد و مرزی
نداشت، وگستف میتوانست نتايج تصميمات خود
را به بالاترين حد برساند. اما پيچيده
بودن دانشگاه و محدود بودن توانايیهای
وگستف در پردازش اطلاعات، در اکثر مواقع
دستيابی به بالاترين حد را مشکل میسازد.
خوشبختانه موارد بسيار اندکی وجود دارد که
او مجبور میشود تا بهترين تصميم را اتخاذ
کند. در اکثر مواقع او فقط بايد تصميم
معقول و قابل قبولی اتخاذ کند. به عبارتی،
به جای بالاترين حد، او میتواند به
«رضايتمندی» قانع شود
(March and
Simon, 1958)
.
رضايتمندی به معنای اين است که وگستف
معيارهايی را مشخص کند برای تشخيص اينکه
کدام نتيجه قانعکننده است، و سپس به
دنبال گزينههايی بگردد که
در گذشته
موفق بودهاند. معمولاً جستجوی وی هنگامی
پايان میيابد که يک گزينة رضايتبخش پيدا
کند. نقطه ضعف رضايتمندی اين است که وگستف
احتمالاً حتی گزينههای بهتری را که که در
دسترس هستند ناديده بگيرد. اما رضايتمندی
نقاط قوت مهمی نيز دارد. جستجوی گزينهها
هنگام تصميمگيری پرهزينه است و در صورتی
که راههای بهتری وجود داشته باشد، شايد
هزينههای غالباً چشمگير اين کار قابل
توجيه نباشد.
اهداف و عقلانيت
.
«تا زمانی که ندانيد
در
پی چه اهدافی
هستيد، تعيين اقدامات لازم جهت تحقق آن
اهداف نيز دشوار است». سخنانی از اين دست
ممکن است قابل تأمل باشند، اما اين سخنان
مبتنی بر فرضياتی خاصاند؛ مثل اينکه
سازمان اهدافی دارد، رفتار افراد متأثر از
چنين اهدافی است، و شفافيت هدف میتواند
به تصميمات عقلايی بيشتری منجر شود که
بهرهوری سازمانی را افزايش میدهند. اما
اين پيشفرضها تا چه حد معقولاند؟
يک هدف، مقدمهای ارزشی است – با اين
مضمون که چه «بايد» کرد و تصميمات را
چگونه بايد گرفت. وقتی کاتالوگ دانشگاه
هاکسلی اعلام میکند که يکی از اهدافش
«آماده سازی دانشجويان برای شرکت فعال در
فعاليتهای جامعه است»، در واقع اظهار
میدارد که اين امر بايد يک هدف عمده
باشد. اتفاق نظر در مورد اين هدف سازمانی
بايد تصميمات دربارة برنامههای درسی و
بودجه را آسان کند و به دستاندرکاران
هاکسلی بگويد که در تصميمگيريهای خود
اين نگرش را رعايت نمايند. آنها همواره
بايد گزينهای را انتخاب کنند که ميزان
مشارکت دانشجويانی را که فارغالتحصيل
میشوند افزايش میدهد.
اما مسايل به اين سادگیها نيست. هاکسلی
دارای شمار بسياری از ارزشهای مقدماتی
ديگر است که
برخی نهان
و
برخی آشکارند،
و همچنين بر رفتارها نيز تأثير مینهند.
برای مثال، يک هدف آشکار ديگر که در
کاتالوگ دانشگاه آمده اين است که
دانشآموختگان بايد با «فعاليتهای عظيم
تمدن غرب آشنا شوند». يک مثال از اهداف
نهان (که در کاتالوگ يا هيچ نشرية ديگر
بيان نشده ولی به طور کلی در هاکسلی رواج
دارد) عبارت است از اينکه هزينههای
دانشگاه بايد کاهش يابد.
در تصوير 7 برخی از
اهداف
بسيار نهان
و
آشکار
نشان داده شدهاند. دانشگاه نمیتواند
بهترين وضعيت را برای رسيدن به هر هدفی
ايجاد کند، اما افراد در هاکسلی به طور
متوسط بايد قانع شوند که عملکرد برای
رسيدن به هر هدف در چارچوب محورهای مشخص
شده قرار میگيرد – همانگونه که در
تصوير، هاشور خورده است. دانشگاه
نمیتواند صرفاً با استفاده از معيارهای
افزايش مشارکت دانشجويان در امور اجتماعی
تصميم بگيرد، زيرا چنين تصميمهايی حتماً
از ساير اهداف، نظير آشنايی با اقدامات
بزرگ و به حداقل رساندن هزينهها، غفلت
میکند. در واقع هر هدف با بقية اهداف در
تخصيص منابع به خود رقابت میکنند.
|
 |
افرادی
که در هاکسلی هستند اعتقاد ندارند که هدف
کاهش هزينهها به اين معناست که هيچ
هزينهای نبايد صرف شود. آنها دريافتهاند
که منظور از کاهش هزينهها اين است که
نبايد اجازه دهند که هزينهها به
محدودهای غيرقابل قبول، يعنی خارج از
چارچوب مقبوليت برسد. آنها همچنين
میدانند که هدف از آمادهسازی دانشجويان
برای مشارکت در امور اجتماعی، نبايد منجر
به استفاده از کلية منابع شود، به نحوی که
هزينهها غيرقابل کنترل شوند و هيچ
بودجهای برای حمايت از ساير ابعاد برنامه
باقی نماند.
هيچ تصميمی در هاکسلی
نمیتواند کليه ارزشها را به بالاترين حد
برساند؛ اما تصميمی که بر يک ارزش تأکيد
میکند میتواند مورد قبول واقع شود، به
شرطی که نتايج آن در چارچوب طيف مقبوليت
همة ارزشها باشد. اين طيفها را میتوان
به عنوان موانع تلقی کرد، زيرا يک تصميم
مورد قبول دستکم بايد همة آنها را راضی
کند. از اين رو، میتوان اهداف را
سيستمهايی محدود دانست که تصميمات گرفته
شده بايد آنها را ارضا کند. چنين
محدوديتهايی در هاکسلی، معمولاً آن قدر
وسيع هستند که عملاً تعداد زيادی از
راهحلهای عملی را میتوان در ميان آنها
يافت. خود تصميمگيرنده ممکن است تصميم
بگيرد که يک ارزش را تا زمانی که حداقل
دستيابی به ساير هدفها مخلوط شود، افزايش
دهد. ما معمولاً ارزشی را که آرزو داريم
به بالاترين حد ممکن برسد، هدف میناميم.
اما، همانگونه که سايمون اظهار میدارد
(1964)
، از آنجا که هر تصميمی بايد شماری از
محدوديتها را لحاظ کند، انتخاب يکی از
آنها و آن را هدف ناميدن، امری دلخواه
است.
افرادی که نقشهای متفاوتی را برعهده
دارند، دارای آرا و عقايد مختلفی نيز
دربارة محدوديتهايی که بايد رعايت شوند
هستند. اما کدام يک از سليقهها را بايد
به عنوان «اهداف سازمانی» پذيرفت؟ ما
عموماً از تعبير «هدف سازمانی» برای اشاره
به مجموعهای از محدوديتهای افراد رده
بالای سازمانی، همچون رئيس وگستف، استفاده
میکنيم. اين محدوديتها همچنين بر
محدوديتهايی که افراد در ردههای پايين
دارند تأثير میگذارد. مساوی دانستن اهداف
سازمانی با اهداف مقامات رده بالا، به
دليل ماهيت سلسله مراتبی بسياری از
دانشگاهها غالباً معقول است. در آموزش
عالی نيز چنين رويهای حاکم است، اما اين
امر در هاکسلی چندان قابل دفاع نيست چرا
که بسياری از فعاليتهای آن دانشگاه
غيرمتمرکز است. هيأت علمی و ساير کارکنان
بر نتايج تأثير میگذارند.
اهميت اهداف سازمانی در تأثير فرضی آنها
بر رفتار فرد يا گروه است. اما مشارکت در
اهداف ضرورتاً به معنای موافقت افراد با
بهينهسازی آن اهداف يا نحوة بهينهسازی
آنها نيست. به عنوان مثال، سه نفر در
دانشگاه هاکسلی ممکن است با اهداف انتقال
فرهنگ غربی، آمادهسازی دانشجويان جهت
رهبری اجتماعی، و محدود کردن هزينههای
غيرمصرفی موافق باشند، اما هر يک تصميم
متفاوتی بگيرند. مثلاً آرتيوم
رئيس دانشکدة علوم، ممکن است به انتخاب
گزينهای علاقهمند باشد که مطالعة فرهنگ
غربی را بهبود میبخشد، و تا زمانی که
رهبری مدنی و استلزامات بودجه به پايينتر
از سقف مورد قبول تنزل نکند همچنان به اين
امر علاقه نشان دهد. وگستف، رئيس دانشگاه،
ممکن است علاقه داشته باشد تا زمانی که در
مورد موضوعات فرهنگی و مالی بيش از اندازه
سازش نشده، بر بهبود مسئووليتهای مدنی
تأکيد کند. همچنين دکتر هيپ،
معاون اداری، ممکن است
بخواهد بر محدوديتهای هزينه تأکيد کند،
با اين فرض که نيازهای اساسی برنامه
برآورده شدهاند. در چنين موردی، اگر چه
هر يک از اين سه نفر در اهداف سازمانی
مشارکت میورزند (يعنی، ترجيحات آنان در
چارچوب محدوديتها جای میگيرد)، ولی هر
يک ممکن است هدف متفاوتی را دنبال کنند و
در نتيجه راهحلهای متفاوتی را برای
مشکلات سازمانی ارائه دهند.
حتی اگر هر سه نفر علاقهمند به
بهينهسازی هدف يکسانی باشند، ممکن است
رفتارشان هماهنگ نباشد چرا که در مورد
ابزارهای مناسب برای انجام چنين فعاليتی
توافق ندارند. مثلاً اعضای هاکسلی دربارة
اينکه بهترين روش برای انتقال فرهنگ غربی،
استفاده از مطالعة فراوان در يک فرهنگ
خاص، دروس پيمايشی، يا سمينارهای محلی
است، نگرشهای متفاوتی دارند. راههای
بهينه کردن اين هدف تقريباً نامحدود است.
تصميمگيران گزينههای متفاوتی را خواهند
پذيرفت. آنها به اطلاعات متفاوتی دسترسی
دارند که يک گزينه را بهتر از گزينة ديگر
معرفی میکند.
معمولاً گفته میشود که
اهداف سازمانی اهميت دارند، زيرا موجب
هماهنگی و هدايت رفتارها میشود. اما در
هاکسلی، همچون ديگر دانشگاهها، «هيچ کس
چنين سخنانی را به منظور جهتدهی به
تصميمات نمیپذيرد. اهداف رسمی ممکن است
جهت معنی دادن به ماهيت عام سيستم، به
يکسان به افراد و ناظران خارجی و داخلی
کمک کند. اين اهداف رسمی، مانند
اسطورهها، به درد روحيه دادن و آرام کردن
گروههای خارجی میخورند، اما هيچ سرنخی
جهت نحوة انجام کارها به ما نمیدهند»
(Clark,
1983).
خوشبختانه افراد میتوانند، حتی وقتی در
مورد چيزهايی که ظاهراً اهداف و ارزشهای
بنيادیاند و با هم اختلاف نظر دارند، در
کنار هم کار کنند و با هم مشارکت داشته
باشند. هماهنگی عملکردها در هاکسلی به اين
دليل به ميزان قابل توجهی به نتيجه میرسد
که افراد با روشها موافقاند (دروس ارائه
میشود، روشهای مديريتی هم دنبال میشود)
نه اينکه چون بر سر اهداف توافق نظر
دارند.
اثربخشی و عقلانيت
. برخی از افراد در هاکسلی
عقيده دارند که اگر همه برای اثربخشی
دانشگاه فعاليت کنند، دستاورد بيشتری نصيب
هاکسلی میشود. اما «اثربخشی» در هدايت
رفتار سازمانی به آن اندازه که در آغاز
تصور میشود مفيد نيست. علت اين مسأله اين
است که هر کس در هاکسلی تعريف خاصی برای
اثربخشی دارد (مثلاً، رسيدن به اهداف،
ادارة انعطافپذيری، افزايش منابع، رضايت
ذينفعان)، و داوری در مورد همة اين تعاريف
نيز کار دشواری است
(Cameron,
1984).
اجتماعات مختلفی (همچون هيأت علمی يا
دانشجويان) وجود دارند که معيارهای مختلفی
را به کار میگيرند (مثل رضايتمندی
دانشجويان يا بالارفتن نمرات امتحانی) و
از آن معيارها در طول دورههای مختلف (اين
ترم يا بيست سال آينده) استفاده میکنند.
نهايتاً حصول اثربخشی در يک عرصة عملکرد
سازمانی ممکن است مانع از اثربخشی در
قسمتی ديگر شود
(Cameron,
1978)
، زيرا بهبودی بروندادی که ترجيح داده
میشود، به قيمت ضعف بروندادهای ديگر تمام
میشود.
در عين اينکه افرادی در
دانشگاه هاکسلی احتمالاً معتقدند که
اثربخشی سازمانی بايد افزايش يابد، اما
«اصول ارتقا و حفظ اثربخشی تدوين نشده،
معيارهای مشخصی برای داوری در اين مورد
وجود ندارد، و اين واژه هنوز مبهم است»
(Cameron,
1985, P.1).
از آنجا که تمامی تعاريف
اثربخشی بيانگر نگرشها و ارزشهای ذهنی
است، معيار اثربخشی به درد هدايت رفتار
سازمانی نمیخورد.
دانشگاه عقلانی
.
اين عقيده که مديران
عقلگرا تصميماتی میگيرند که احتمال
دستيابی به اهداف سازمانی را افزايش
میدهد، چيزی نيست که کاملاً در هاکسلی
مصداق داشته باشد. تصميمات در هاکسلی بيش
از بالابردن احتمال رسيدن به اهداف، متوجه
جلب رضايت است؛ ضمن اينکه اهداف حقيقی هم
مبهم و گاه در تضادند. تصميمگيران دارای
اطلاعات و توانايیهای محدودی در پويش
دادهها هستند. افراد منطقی در مورد اينکه
ارزيابی نتايج و بروندادها و اثربخشی
چگونه بايد صورت بگيرد با هم اختلاف نظر
دارند. ساختارها، فرآيندها، و منابعی که
ارزيابی اثربخشی را توسط يک نفر سهولت
میبخشد، احتمالاً مانع از کار ديگران
میشود. کارکنان هاکسلی برخی ارزشهای
مشترک دارند؛ اگر نداشتند اصلاً آن سازمان
پا نمیگرفت. اما نقشهای متفاوت آنان
موجب میشود که برخی از اين ارزشها
مهمتر از بقيه جلوه کنند و به اختلافات
دامن بزنند.
عقلانيت در هاکسلی البته واجد اهميت است،
ولی عامل کارساز و هدف اصلی مديريت نيست.
گرچه عقلانيت و تصميمگيری ممکن است معيار
حياتی هدايت آن دانشگاه محسوب نشود، ولی
ما شاهد تغييراتی در دانشگاه و اخذ
تصميماتی در آن هستيم. پرسش اين است که
اين کار چگونه انجام میشود؟
مفهومی بودن
«کار سازمانها مفهومسازی
است. اينکه آنها با هر چيز به نحو منسجم و
منظم مواجه میشوند به خاطر فعاليتهای
مفهومسازی آنهاست»
(Weick,
1979. P. 250).
کارکنان هاکسلی با برخی اقدامات
موافقاند، اما به خاطر تفاوت
پيشزمينهها، آموزشها، تجربيات و
نقشهايشان با برخی از اقدامات نيز
مخالفاند و نظر ديگری دارند. چيزی که
ممکن است برای يکی مهم و واقعی جلوه کند،
چه بسا برای ديگری معمولی يا خيالی باشد.
افراد ممکن است ديدگاههای متفاوتی دربارة
اينکه چه چيز واجد بيشترين اهميت است
(مثلاً پيشرفتهای علمی يا رشد اخلاقی) يا
کدام چيز علت است و کدام معلول (مثلاً آيا
اثربخشی مديريت با تفويض اختيار افزايش
میيابد يا با نظارت بيشتر) داشته باشند.
آنها ممکن است ماهيت پيوندهای موجود ميان
سيستمها را به نحوی متفاوت ارزيابی کنند.
آنها ممکن است نسبت به محرکهای مختلفی
حساسيت نشان دهند، دادهها را در الگوهای
متفاوتی قرار دهند، و برداشتهای گوناگونی
از آنها داشته باشند. افراد ممکن است به
اين نتيجه برسند که نگرشهايشان بيانگر
واقعيت است و بقية نگرشها اشتباه است و
کسانی که با صداقت بر ساير تفاسير پافشاری
میورزند دچار گمراهی و نادانی و
خودخواهیاند.
برای تجربه کردن محيط، تفسير آن، بررسی
برداشتهاو انتخاب پاسخها راههای
گوناگونی وجود دارد. اما اگر مردم بخواهند
قادر به تعامل مؤثر باشند بايد در مورد
اين موضوعات توافقی وجود داشته باشد.
هاکسلی اگر بخواهد به فعاليت خود ادامه
دهد، بايد دربارة ماهيت تفسير رويدادها و
اينکه چه عواملی واجد اهميت است، اندکی
اجماع در آن وجود داشته باشد. در هاکسلی
واقعيت آن چيزی است که افراد بر آن توافق
میکنند. پس واقعيت چيزی نيست که کشف شود،
بلکه بايد آن را ابداع کرد. فرآيند مذاکره
در مورد توافقها در باب واقعيت (يعنی
همان معقوليت) فرآيند سازماندهی است.
معنای سازماندهی. نگرشی
عقلايی به سازمان، ما را به تفکر دربارة
ساختارهای مديريتی، قوانين و سيستمهای
مربوط به فعاليت، همچون برنامهريزی و
تصميمگيری، هدايت میکند اما راه ديگری
برای فهم معنای سازماندهی، بدون مراجعة
آشکار به جداول سازماندهی، قوانين يا
رويههای رسمی، وجود دارد
(Weick,
1979).
محيط هاکسلی سرشار از
محرکهای مبهم است. توجه به تمامی اين
محرکها ممکن نيست و ناظران مختلف ممکن
است دربارة اينکه کدام يک از اين محرکها
واجد اهميتاند يا چه معنايی دارند، نظرات
متفاوتی داشته باشند. در غياب
استانداردهای عينی، آنچه واجد اهميت و
واقعيت است فقط برمبنای توافقهای موجود
معلوم میشود. در برخی از اين دانشگاهها
توافق شده است که نمرة
SAT
گروهها واجد اهميت باشد؛ و در برخی ديگر
از دانشگاهها، به آميزة نژادی دانشجويان
اهميت داده میشود. چنين توافقی در باب
اينکه چه چيز مهم است، در طول زمان براثر
رفتارهای تعاملی اعضای سازمان پديد
میآيد.
اعضای سازمان از طريق
تعاملات مستمر خود، بر سر قواعدی در مورد
شناسايی عناصر سازمانی
و تفسير اعمال به
توافق میرسند، به نحوی که اين امور برای
آن اعضاء واجد معنای واحدی میگردد. اين
معانی و ارتباطها، دلخواهاند و در
واقعيت عينی ريشه ندارند. آنها شامل
«دستورالعملهايی برای انجام فعاليتها،
در زمانی که يک فرد به تنهايی قادر به
انجام آنها نيست، و همچنين
دستورالعملهايی برای تفسير فعاليتهای
انجام شده، میباشند»
(Weick,
1979. P.4).
اگر دستاندرکاران هاکسلی در مورد اين
معانی توافق نداشته باشند، با طوفانی از
امور به ظاهر بیربط، متضاد، و رويدادهای
فاقد معنا مواجه خواهند شد.
ابهام – يا نامشخص بودن اينکه کدام يک از
دو يا چند معنای ممکن درست است – امر
ناخوشايندی است. دستاندرکاران هاکسلی
مستمراً با اطلاعات گوناگون بمباران
میشوند؛ اطلاعاتی شامل فعاليتهای
ديگران، ارتباطات مکتوب، و ارقام و اعداد.
پس از مدتی بخش اعظم اين اطلاعات به قسمتی
از الگويی آشنا تبديل میشوند و معنای
واضح و بیابهامی میيابند (اگر چه الگوی
مشابهی ممکن است در سازمانی ديگر معنای
ديگری داشته باشد). اما برخی از اطلاعات
ممکن است جديد باشند؛ يا بيش از يک معنا
داشته باشند و اهميتشان نامشخص باشد. وقتی
چنين چيزی پيش میآيد افراد بايد انرژی
زيادی را صرف تفسير و تعبير انگيزههايی
مبهم کنند تا آنها را قابل فهم سازند.
تفاسير و معنايی که اعضای سازمان از طريق
تعاملات خود منتشر میسازند موجب کاهش
ابهام و لذا افزايش وضوح و يقين میشود.
آنان به افراد حاضر در هاکسلی اين توانايی
را میدهند که تعاملاتشان را در ضمن
فعاليتهايی سامان دهند که معنی دارند.
اين امر به نوبة خود به پيامدهای معناداری
ختم میشود.
نحوة تحقق سازماندهی
.
سازماندهی فرآيندی است که از طريق آن،
گروهی از افراد نگرشهای مشابه و يکسانی
را دربارة واقعيت بسط میدهند و معانی
مشترکی را دربارة تجربههای خود ايجاد
میکنند. همان گونه که در تصوير 8 نمايش
داده شده، افراد و گروهها در هاکسلی
واقعيت را برمبنای فرآيندی غيرخطی و
چهارمرحلهای (تغيير محيطی،
قاعدهمندسازی، گزينش، و حفظ) تفسير
میکنند. اين مراحل به وسيلة پيوندهای علی
و دواير بازخورد به هم متصل میشوند. اين
ترتيب بيانگر اين نکته است که
دستاندرکاران هاکسلی تحول چندان مشخص
نيست. آنها از چند تفسير بديل بالاخره يکی
را انتخاب میکنند و همواره همان را به
ياد میآورند (حفظ)، به نحوی که وقتی با
موقعيتهای يکسانی مواجه میشوند از آن
استفاده میکنند.
اگر محيط ايستا باشد، يا اگر راهی وجود
داشته باشد که سيستمی بسته را از محيط دور
و جدا نگه دارد، دستاندرکاران هاکسلی
میتوانستند اقدامات خود را تثبيت کنند.
در اين صورت نيازی به تحول يا بازخورد
وجود نداشت. اما هم دستاندرکاران هاکسلی
و هم خود آن دانشگاه بخشی از سيستمهای
باز هستند. آنها با ساير عناصر در
سيستمهای ديگر و با محيطی که آنان را
احاطه کرده در تعاملاند.
تصوير 8 . فرآيند سازماندهی در دانشگاه
هاکسلی.
منبع :
Weick, 1979,
P. 132.
تحت قاعده و قانون در آوردن محيط، فرآيندی
انتزاعی است. اين کار راهی است جهت تمرکز
توجه بر جنبههايی از مجموعهای رويدادها
و در عين حال، غفلت از برخی جنبههای
ديگر، و در نتيجه ابداع و خلق واژگانی که
به سازمان اجازه میدهد تا از طريق
ابزارهايی مورد قبول عمل کند. تفسيرهای
آنها به احتمال زياد توجهشان را به عناصر
محيطی يکسان در آينده معطوف میسازد تا
الگوهای علت و معلولی واحدی را در آنها
ببينند و بدين ترتيب تفسيرهايشان تأييد و
تقويت شود. انتظاراتی که آنها دارند موجب
میشود که در کشان گزينشی شود؛ يعنی
چيزهايی را ببينند که «میخواهند» ببينند.
اين حلقههای وابسته، چگونگی مفهومسازی
دستاندرکاران هاکسلی را از تجربههای
تازه کشف شده نشان میدهد و توضيح میدهد
که تفاسيرشان چگونه بر آنچه در آينده
خواهند ديد و خواهند کرد تأثير میگذارد.
به عنوان مثال، افراد هم
اينک در هاکسلی دربارة «يادگيران جديد»
سخن میگويند. اين دانشگاه هميشه چند
دانشجوی مسن را ثبتنام کرده، ولی هيچ کس
به آنها به چشم دانشجويانی که با بقيه فرق
دارند نگاه نکرده است. تعريف و نامگذاری
عناصری خاص، از قبيل يادگيران جديد، اينک
به هاکسلی اين فرصت را داده که در کی از
آنها داشته باشد، دربارة آنها سخن بگويد،
و آنها را به لحاظ اجتماعی «واقعی»
بينگارد. سخن گفتن بخش مهمی از مفهومسازی
است، زيرا به افراد فرصت میدهد تا بفهمند
دربارة چه چيز میانديشند. «تا ندانی چه
میگويی، نمیدانی چه در انديشه داری»
(Weick,
1979, P. 165)
. به کمک قاعدهمند کردن است که نظم از
بینظمی قابل تفکيک میشود.
وقتی که اعضای سازمانی با افراد يا اعمالی
مواجه میشوند که برايشان تازگی دارد،
بايد نسبت به آنها درکی کسب کنند. معمولاً
راههای احتمالی متعددی وجود دارد که
برمبنای آنها میتوان پارهای از رفتارها
را از سلسلهای از فعاليتها، روابط علی و
معلولی استنباطی، و وضعيتهای تدوين شدة
معنادار جدا کرد و تفسير نمود. وقتی که يک
عنصر محيطی جديد، نظير نوآموزان، تحت
قاعده درآمد، پرسش اصلی برای هاکسلی اين
خواهد بود که اين عنصر چه معنايی دارد
(اگر اصلاً معنايی داشته باشد). آيا
نوآموزان دانشگاهی ماية دردسرند؟ آيا ماية
تهديدند؟ موجب کاهش منابع محدودند؟ يک
فرصتاند؟ فرآيند گزينش شامل ارائه
پاسخهای بديلی به اين سؤالات است.
تفاسيری که فاقد معنا به نظر میرسند –
مثلاً اينکه نوآموزان تفاوتی با ديگر
دانشجويان ندارند – تدريجاً کنار گذاشته
میشوند. تفاسيری که قابل استفاده باشند
حفظ (ذخيره) میشوند تا در آينده به کار
آيند. از آنجا که دانشگاه هاکسلی نوآموزان
را يک فرصت تلقی میکند و برنامههای
موفقيتآميز جديدی را برای آنان طراحی
میکند، به احتمال زياد در آينده نسبت به
ديگر شيوههای طبقهبندی دانشجويان و پاسخ
به اين گروههای جديد، به وسيلة تغيير در
برنامههای خود، حساسيت نشان خواهد داد.
از طريق اين گونه فرآيندهای تفسيری محيطی
جهت مفهومسازی و درک موقعيت است که
دانشگاه هاکسلی به ساختن واقعيت خود
مبادرت میورزد – واقعيتی چنان ژرف که
موجب میشود افراد منکر اين انديشه شوند
که واقعيت را مقولات دلخواهانهای میسازد
که نه کشف، بلکه ابداع میشوند. محيط يک
سازمان میتواندنه به عنوان محيطی حاضر و آماده، بلکه به
عنوان محيطی تلقی میشود که خود سازمان آن
را میسازد.
وحدت معانی
.
سيستمها از زير سيستمها تشکيل شدهاند.
درک فرآيندی که دستاندرکاران هاکسلی از
طريق آن به درکی مشترک و عام دربارة
واقعيت میرسند با توجه به زيرسيستمهايی
متشکل از دو نفر شکل میگيرند. 9 بيانگر
دو شيوة ادراکی است؛ يکی متعلق به دکتر
چيپندل، که مدير گروه است، و ديگری متعلق
به برنچ، که عضو هيأت علمی است. اين تصوير
نشان میدهد که اين دو نفر چگونه
میتوانند بيشتر هماهنگ شوند. چيپندل
اخيراً به برنچ گفته است، «ما بايد يک بخش
مخصوص تيزهوشان در دروس مقدماتی داشته
باشيم». از نقطه نظر يک تعامل خطی، ديدگاه
برنچ دربارة واقعيت مرتبط با برنامة درسی
ممکن است تغيير کند و با ديدگاه چيپندل
هماهنگتر شود.
تصوير 9. دو نوع تعامل.
اما يک سيستم پيچيدهتر
زمانی شکل میگيرد که رابطه به صورت
دايرهای و غيرخطی ديده شود. وقتی که برنچ
در جواب چيپندل میگويد: «آيا واقعاً فکر
میکنی که تعداد دانشجويان سطح بالا و
تيزهوش به آن اندازه هست که بخش ويژهای
را بطلبد؟» و چيپندل هم متقابلاً در صدد
پاسخگويی برمیآيد، درکشان از واقعيت
مرتبط با برنامة درسی احتمالاً بيشتر
هماهنگ میشود؛ اما نه به خاطر اينکه يکی
از آنها نظرش را عوض میکند، بلکه به اين
دليل که هر دو نفر نظرشان را تغيير
میدهند. وقتی که اين تعاملات دائماً
تکرار شوند، نگرشها نسبت به واقعيت نيز
هماهنگتر میگردد. اما با هر بار تکرار،
زيرسيستم تغيير میکند و تا حدی عوض
میشود. هيچ يک از اين دو تنگنظر نيستند.
هر دو نفر بخشی از نگرش و درک خود را از
ديگری میگيرند
(Wiener,
1964)
.
چنين دوايری ستونهای اصلی سازمانها را
تشکيل میدهند. در فصول بعدی خواهيم ديد
که سازمانهای مختلف چگونه به وسيلة اهميت
نسبی برخی از دواير و روشها که آنها را
به هم متصل میکنند تعريف میشوند.
مفهومسازی گذشتهنگر
.
ذهن انسان يک ماشين استنتاج است. ذهن
درگير مسايلی از قبيل مشاهدة الگوها و
روابط، استنتاج علتها و معلولها، تحميل
و اعمال گزينههای انتخابی پيشين که به
خاطر ماندهاند بر دادههای موجود، جهت
ايجاد نظم و معناست. هنگامی که
دستاندرکاران هاکسلی با رفتارهای کسی
مواجه میشوند، به دنبال درک علت آن رفتار
برمیآيند. وقتی که نتايج سازمانی را
مشاهده میکنند، میکوشند تا دريابند که
چه سياستها، تصميمها، منافع و علايقی
منجر به آن شده است. برای آنان آسان است
که سناريوهايی را تصوير کنند که به نتايج
حاصله معنا میدهند. آنان میتوانند به
بازنگری بپردازند و بگويند تمامی علايمی
که به آنان قدرت پيشبينی نتيجه را
بخشيده، در واقع موجود بودهاند و آنها
فقط بايد چشمشان را باز میکردند و آن
علايم را میديدند. آن سهولتی که در اين
کار نهفته است موجب میشود که باور آنان
در اين مورد تقويت شود که میتوان علت و
معلول را شناخت و اساساً جهان
پيشبينیپذير است. با اين حال، آنان ممکن
است به سهولت و به انحای گوناگون دچار خطا
شوند.
بار ساير تبيينها
نخواهند رفت. تفسير آنها از تاريخ، بر
نگرش آنها به آينده تأثير مینهد.
دستاندرکاران هاکسلی به طور مستمر با
يکديگر و با محيط خود تعامل دارند، و به
همين دليل تفاسيرشان از واقعيت به انحای
گوناگون انسجام میيابد و تعديل میشود.
آنان درکی مشترکف زبانی مشترک، و تاريخی
مشترک را میسازند. آنان خالق يک
فرهنگاند.
فرهنگ سازمانی:
کارايی، آداب، مديريت
دستاندرکاران هاکسلی، از طريق اعمال و
افکارشان، فرهنگی را ايجاد کردهاند که به
نوبة خود، بر اعمال و افکارشان تأثير
مینهد. فرهنگ سازمانی، روشی نيرومند و
مؤثر است برای بررسی اينکه دستاندرکاران
سازمانها و نهادها چگونه واقعيت اجتماعی
را به مدد تعاملات و تفاسير خود میسازند.
فرهنگ، بازتاب فرآيندهايی است که هاکسلی
به مدد آنها تنشهای ميان عقلانيت و
مفهومسازی را رفع و رجوع میکند.
فرهنگ در حکم «چسبی
اجتماعی يا هنجاری است که اجزای سازمان را
به هم متصل میکند. فرهنگ، بيانگر ارزشها
يا آمال اجتماعی و باورهايی است که در
ميان اعضای سازمان مشترک است. اين ارزشها
يا الگوهای باور، در نشانههايی نمادين
تجلی میيابند؛ نشانههايی همچون
اسطورهها، مناسک، افسانهها، و زبان
متمايز»
(Smlrcich,
1983, P.344).
فرهنگ بر نحوة درک و چگونگی رفتار
دستاندرکاران هاکسلی تأثير میگذارد.
فرهنگ «هدف، تعهد و نظم را ترغيب و تشويق
میکند؛ انسجام اجتماعی و معنايی را پديد
میآورد؛ و انتظارات رفتاری را وضوح
میبخشد و تبيين میکند. فرهنگ از طريق
دستاندرکاران يک سازمان، بر سازمان تأثير
میگذارد»
(Masland,
1985, P. 158)
.
فرهنگ تأمين کنندة
«جهتگيریها و نگرشهای اساسی» است که
تعميم دربارة هويت سيستمهای غيرخطی، نظير
هاکسلی را ميسر میسازد. فرهنگ به وجود
آورندة «چارچوب» يا طيفی از رفتارهای
محتمل است که عملکردهای سازمان معمولاً در
ضمن آنها صورت میگيرد. هر سازمانی، بنابر
تعريف دارای يک فرهنگ است، که شايد قوي يا
ضعيف و منسجم يا غيرمنسجم باشد؛ اثربخشی و
توسعة سازمانی را تسهيل کند يا مانع آن
شود. هنگامی که فرهنگ، بسيار نيرومند و
منسجم باشد، میتواند به صورت يک داستان
بلند سازمانی ظاهر شود؛ داستان شناختها و
درکهايی عام از منحصر به فرد بودن و
موفقيتی که اعضاء در شمار اندکی از مؤسسات
متمايز کسب کردهاند
(Clark,
1972).
چنين داستانهای بلندی را معمولاً برای
رهبرانی فرهمند و واجد ارزشهايی نيرومند،
میسازند که يا يک دانشگاه را بنيانگذاری
کردهاند يا به هنگام بروز مشکلات و
بحرانها و تحولات اساسی به ميان صحنة
دانشگاه پا نهادهاند. در هر دانشگاهی
داستانهای تقريباً مشابهی از اين دست
وجود دارد، گرچه هر داستانی برای راويان
آن يکتا و بیهمتا تلقی میشود
(Martin,
Feldman, Hatch and Sitkin, 1983)
اين امر نشان میدهد که فرهنگهای سازمانی
ممکن است در جايی بيرون از خود سازمان
ريشه داشته باشند.
از آنجا که سيستمها سلسله
مراتبی هستند، هاکسلی زيرسيستمی متعلق به
ساير سيستمها محسوب میشود و در نتيجه
فرهنگش نيز متأثر از فرهنگهای آن
اَبَرسيستمهاست. به عنوان مثال، برخی از
جنبهها و ابعاد فرهنگ هاکسلی در فرهنگ
سيستم آموزش ملی، در فرهنگ علمی و تخصصی،
در فرهنگ رشتهها، و همچنين در فرهنگ خود
هاکسلی ريشه دارد
(Clark,
1983).
فرهنگهای سازمانی همچنين ممکن است تحت
تأثير فرهنگ سيستمی مشابه، همچون مدارس
عالی محلی، دانشگاههای ايالتی،
يا دانشگاههای کوچک علومانسانی قرار گيرد. برخی از اين
عوامل موجب میشوند که تمامی دانشگاهها و
مراکز آموزش عالی، مشابه هم به نظر برسند،
در حالی که برخی ديگر موجب میشوند که اين
نهادها فاقد هرگونه شباهتی به نظر آيند.
نيروهای شباهت فرهنگی.
بسياری از عوامل فرهنگی بر
هاکسلی تأثير میگذارند، همان گونه که بر
بسياری از ديگر دانشگاهها و مراکز آموزش
عالی در اين کشور تأثير مینهند. فرهنگ
سيستم آموزش ملی موجب میشود که
دانشگاهها به درک مشترکی از مفاهيمی مثل
ممتازبودن و دسترسی برسند، و همگی قبول
کنند که آموزش و پرورش نه فقط به خاطر
دلايلی داخلی، بلکه همچنين به دليل اهميت
آن در آمادهسازی دانشآموختگان جهت
اشتغال، نهادی ارزشمند است؛ و نيز بپذيرند
که سياست سازمانی تحت نظر و اشراف هيأت
امناست.
فرهنگ حرفهای برای
خودمختاری، نشانههای آمادگی حرفهای نظير
مدارک تحصيلی و علمی، و باور به تعهد
ايثارگرانة هيأت علمی و مديريت، اهميت
قائل است. اين فرهنگ موجب میشود که هيأت
علمی به خدمت در جهت هدف علم و دانش، و
صداقت علمی، و همچنين به اهميت ضرورت
آزادیهای علمی باور داشته باشند. اينها
انديشههايی است که به استحکام و پيوند
رشتهها و حرفههای علمی مدد میرسانند.
قوت چنين ارزشهايی را استمرار آشکار آنها
در نهادها و دانشگاهها، از هر نوع که
باشند، نشان میدهد
(Bowen and
Schuster, 1986)
.
فرهنگهای مبتنی بر
رشتههای علمی، مستعد ايجاد تفاوت در ميان
دانشگاههاست، اما اين استعداد به ندرت به
فعليت میرسد. رشتههای تحصيلی واجد
فرهنگهای مختلفی هستند که بر تفاوتهای
موجود در روشها و شيوههای پژوهشیشان،
واژگان مشترکشان، عضويتشان در جوامع
فرهيخته، و اصول اخلاقی و منظرهای نمادين
و بنيادين مشابهشان مبتنی است
(Ladd and
Lipset, 1975, Clark, 1983)
. اين تفاوتها آن اندازه معنیدار هستند
که از دانشگاهی متشکل از هيأت علمی علوم
انسانی و تعدادی دانشجو، انتظار برود
فرهنگی متفاوت از دانشگاهی که فناور و
مهندس تربيت میکند داشته باشد. ليکن وقتی
دانشگاهها به لحاظ برنامهريزی به يکديگر
شباهت پيدا میکنند
(Birnbaum,
1983)
، تفاوتهای عمده در فرهنگهای دانشگاهی
اهميت سابق خود را از دست میدهند.
اين سه سيستم فرهنگی – سيستم آموزش ملی،
حرفة دانشگاهی، و رشتة علمی – تأثير عميقی
بر هاکسلی داشتهاند؛ چنانکه بر اکثر
سازمانهای ديگر نيز چنين تأثيری
داشتهاند.
نيروهای دخيل در تفاوتهای
فرهنگی. آشکارترين منبع تفاوت فرهنگی از
درون خود سازمان نشأت میگيرد. در هر
دانشگاهی، اسطورهها، افسانهها،
داستانها و حکايتها، و نمادها به مرور
زمان، واجد معنا میشوند و به ايجاد حس
جامعهای واحد بودن کمک میکنند و به
تشويق تعهد مدد میرسانند. با اين حال،
قوت اين فرهنگها به ميزان گستردهای
متفاوت است. فرهنگهای نيرومند به احتمال
زياد در دانشگاههايی ديده میشود که
کوچکاند، قسمتهای وابسته به هم دارند،
قديمیاند، تجربيات مختلفی از تأسيسی سخت
و تحولات عظيم دارند و به شکل
موفقيتآميزی جهت بقای خود و حفظ
موقعيتشان کوشيدهاند
(Clark,
1983; Masland, 1985)
.
يکی ديگر از منابع اصلی تفاوتهای فرهنگی،
در ميان بخشهای دانشگاهها، نظير مدارس
عالی محلی، دانشگاههای پژوهشی، يا
دانشگاههای علوم انسانی هويدا میشود.
اعضای هيأت امنای اين گونه دانشگاهها و
مديران آنها، واژگان متفاوتی را به کار
میگيرند، در انجمنهای متفاوتی عضويت
دارند، نشريات متفاوتی را مطالعه میکنند،
بر اهميت مأموريتها و اهداف متفاوتی
تأکيد میورزند، و هيأت علمی آنها نيز به
احتمال زياد علايق و تخصصهای متفاوتی
دارند.
تمايزات فرهنگی
. هر
دانشگاهی، از جمله هاکسلی، ويژگیهای
منحصر به فردی دارد. در يک سطح، فرهنگهای
سازمانی، نظير شخصيتهای فردی، به طور کلی
متمايزند. اما چنين نيست که همه اين
تمايزها فیالواقع تفاوتی را ايجاد کنند.
تفاوتهای فرهنگی در ميان دانشگاهها و
مراکز آموزش عالی ناشی از پيشفرضها و
باورهاست نه ناشی از تفاوتهای سطحی در
ساختار اداری يا برنامة علمی
(Schein,
1985)
. سازمانها به ميزان گستردهای احتمالاً
در اين ارزشها با ساير گروههای مشابه
خود مشارکت دارند، گرچه شايد اين ارزشها
در ضمن رويهها و روشهايی تا حدی متفاوت
منعکس شوند. برای دانشگاه هاکسلی، همچون
ساير سازمانها
(Wilkins and
Ouchi, 1983)
، پيشينة فرهنگهای مشترک گروههای همانند
در اکثر موارد تأثير بيشتری نسبت به
تفاوتهای سازمانی دارد.
فرهنگ و محيط
.
در فصول قبل، از محيط به سان چيزی «بيرون»
از سازمان بحث شد. اما میتوان گفت که
«باورها، هنجارها، قوانين و آگاهیها فقط
در بيرون نيستند بلکه افزون بر اين، در
داخل نيز هستند. مشارکتکنندگان، ذينفعان،
ارباب رجوع، همگی در حمل و انتقال اينها
سهيماند. لذا، محيطهای سازمانی به نحو
چشمگيری مهاجماند. به گفتة پوگو،
ما به محيط رسيدهايم؛ و آن خود ماييم!»
(Scott,
1983. P.16)
. فرهنگ دانشگاه هاکسلی بر فرهنگهای
سيستمهای بزرگتر، که فرهنگ هاکسلی جزئی
از آنهاست، تأثير میگذارد. گرايش
سازمانها به تطبيق دادن خود با
محيطهايشان بدين معناست که فرهنگ در
هاکسلی از بسياری جهات همچون فرهنگهای
ديگر دانشگاههاست.
اما جنبة مهم ديگری هم هست که مشخصکنندة
محيط بيرونی و همچنين محيط درونی هاکسلی
است. در فرآيند مفهومسازی، سازمانها با
محيط خود تعامل میکنند. اما محيطی که
سازمانها به آن واکنش نشان میدهند محيط
«واقعی» نيست، بلکه محيط نمايشی است –
يعنی محيطی است که سازمان آن را از طريق
فرآيندهايی که نگرشها و معانی را
تحتتأثير قرار میدهند درک میکند. در يک
معنای واقعی، «سازمانها محيطهای خود را
از ميان طيفی از گزينهها انتخاب میکنند،
و سپس به نحو گزينشی محيطهايی را که خود
در آن مستقرند، ادراک میکنند.» محيطهای
سازمانی به ميزان زيادی توسط خود
سازمانها ابداع میشوند!
اسطورهها و مديريت
. در يک
جهان عقلانی، دانشگاهها و مراکز آموزش
عالی به نحوی سازماندهی و مديريت میشوند
که فعاليتهايشان به نحو مؤثری مورد
پشتيبانی قرار گيرد يا به اهدافشان برسند.
در چنان جهانی، دانشگاهها و مراکز آموزش
عالی واجد ساختارهايی خواهند بود که
فرآيندها، قوانين، و اهداف تعيين شده را
پيش ببرند. فیالواقع، نهادهای آموزشی
فعلاً چنين ساختارها، قوانين و اهدافی
دارند. ولی اين امر نحوة کار عملی آنها را
معين نمیکند برخی از افراد، اين اختلاف
را (ميان مقام نظر و عمل) نشانة ضعفهای
مديريت يا رهبری میدانند. اما نگرش ديگری
نيز هست که در محتوايی فرهنگی ريشه دارد
که پيشتر دربارة آن بحث کرديم. اين نگرش،
اختلاف را امری ضروری و واجد کارکرد
میداند
(Meyer and
Rowan, 1983)
.
جوامع، در مورد اينکه دانشگاههايشان بايد
چه ساختار و کارکردی داشته باشند،
انتظاراتی را ايجاد میکنند. اين
انتظارات، که بخشی از فرهنگ مشترک است، به
انحای گوناگون تقويت میشوند؛ مثلاً به
وسيلة درخواستهای قانونی، اعمال و نظرات
ذينفعان مهم، يا دارا بودن اعتبار
اجتماعی. اين واقعيت اجتماعی مشترک،
سازمان را مجبور میکند تا روشها،
ساختارها و برنامههايی هماهنگ با آن
تدوين کند. وقتی که انتظارات اجتماعی،
ساختار رسمی سازمانی را تحت تأثير قرار
دهد، میتوان آن را انتظارات را نوعی
«اسطورههای عقلانی شده» دانست. اين
انتظارات از اين جهت «عقلانی نشدهاند» که
برای دستيابی به درخواستهای تخصصی
سازمانی، ضروری دانسته میشوند؛ آنها
اسطورهاند، زيرا اساساً به عنوان
سازوکارهای اجتماعی مجازی مورد پذيرش قرار
گرفتهاند که نيازی به دليل و اثبات
ندارند.
مثالهای اسطورههای
عقلانی شدهای که بر مراکز آموزش عالی
تأثير میگذارند، بسيار است. مثلاً،
دانشگاه هاکسلی اظهاراتی را در باب هدف
تدوين کرده است (تا اثربخشی سازمانی را
افزايش دهد)؛ در قسمت پذيرش به نمرات
SAT
توجه میشود (برای تضمين کيفيت علمی)؛
وظايف کاری را تعريف کرده است (تا از
دوبارهکاریها جلوگيری شود)؛ و نمودار
سازمانی را تهيه کرده است (برای اينکه
ارتباطات و تفويض اختيار را تسهيل کند).
تقريباً همه در دانشگاه قبول دارند که هر
يک از اينها «ضروری» است. اما تعداد اندکی
هستند که قادرند به حوادث ويژهای اشاره
کنند که اين فرآيند «ضروری» يا قاعده و
قانون در منجر شدن به نتايج تعيين شده
واقعاً نقش داشته است. در واقع هاکسلی
برای اينکه کار خود را به نحو بايسته و
شايستهای انجام دهد چندان به قوانين خود
توجه نمیکند.
هاکسلی از ديدگاه عمومی، دانشگاهی
آيندهنگر و موجه است که قادر است در
برابر ادعاهای غيرعقلانی و بیاثر مقاومت
کند – البته تا زمانی که بتواند موجوديت
برنامههای درازمدت، بيانات مربوط به
مأموريتها، و سيستم پاسخگويی را که
دانشگاهها بايد داشته باشند، موجه و
آيندهنگر معرفی کند. چنين برنامهها،
بيانات و سيستمهايی ممکن است به جای
اينکه تأثيری مهم و معنیدار داشته باشند،
واجد تأثيری نمادين و تشريفاتی باشند.
مثلاً، چه بسا برای هاکسلی، مهمتر اين
باشد که اظهار بدارد «برنامهای راهبردی
داريم»، به جای اينکه برنامهای را به
اجرا بگذارد.
