بنام خدا

دانشگاه آزاداسلامی

واحد علوم وتحقيقات تهران

درس : سياستگذاری وبرنامه ريزی درآموزش عالی

استاد گرامی : جناب آقای دکتر آراسته

موضوع کنفرانس :

تغيير راهبردی دردانشگاه ها ومراکز آموزش عالی

فصل دوازدهم : منابع ، فناوری ونظامهای حمايتی

فصل سيزدهم : اجرای برنامه

ارائه :غلامحسين نفيسی

8/3/1385

مقدمه

درک اين نكته ضرورت داردکه كنترل منابع و بودجه، پس از اينكه اكثربخشهاى باقى ماندهء برنامه بررسى شد و بويژه بعد از آنكه ئبت نام انجام و قسمتهاى علمى آغاز به شكل گيرى كرد، مورد توجه قرار مى گيرد. اين امر البته ناظر به هدفى خاص است. در آموزش عالى ضرورت دارد كه تأكيدمان برآنچه مى خواهيم انجام دهيم، در حكم پيش درآمدى براى چگونگى انجام آن، برنامه ريزى در باب منابع سازمانى و بخشى از همين چگونگی انجام كار باشد. با وجود اين، در بسيارى از فعاليتهاى برنامه ريزى، اغلب گرايش به اين سو است كه اين قبيل موضوعات و منابع را در همان وهلة اول ييش رو قرار دهند، به گونه اى كه فرايند برنامه ريزى بر مبناى منابعى كه دانشگاه در اختيار دارد قابل پيش بينى باشد. اما اين كار، خطاست. اين امر در فرايند برنامه ريزى راهبردى، پيش از آنكه منافع دانشگاه مدنظر قرار گيرد، محدوديتها و موانع بسيارى را ايجاد می کند .

روش برنامه ريزی

روش برنامه ريزى راهبردى كه در اين كتاب از آن سخن مى گويد، در وهلة اول متوجه تعيين فعاليتها و اقداماتى است كه فعلا در يک دانشگاه انجام مى گيرديا آنچه بايد انجام گيرد و در وهلة دوم، با طراحى يک برنامه، متوجه اين نكته است كه آن كار ها را چگونه به بهترين وجه انجام دهد. نتيجه آنكه فرايند اصلى برنامه ريزى نه محدوديت آفرين است و نه مانع راه و برنامه ريزان مختلف در سراسر دانشگاه قادر خواهند بود واقع بينانه تر و خلاق تر دربارهء اينكه چگونه مى توانند برنامه هاى علمى خود را به بهترين وجه شکل دهند تا نيازهاى مهم ترين ذينفعان راهبردى ئأمين شود، بينديشند. با در نظر گرفتن اين دستورالعملها، شايسته است كه به نتايج و لوازم برنامة در حال تدوين ه براى منبع اصلى دانشكاه، پرداخته شود.

تعيين منابع جاری دانشگاه :

منابع، اشكال و مقادير مختلفى دارند. منابع شامل اعتبار، نيروى انسانى، تجهيزات، ابزار آلات و وسايل، سرمايه گذارى، كمكهاى معنوى و استعداد هاست. قسمتى از كارى كه برنامه ريزان راهبردى منابع بايد انجام دهند، بررسى و ارزيابى امكانات و منابع دانشگاه است. اين فرايند شامل ارزيابى و ارزش گذارى تمامى امكانات و اقلام موجود در فهرست و بررسى ماهيت هر يک از آنها مى شود. برنامه ريزان منابع با استفاده از روشهايى همچون حسابرسى دقيق و منظم، مديريت منابع انسانى و ارزيابى ارزشها، قادر خواهند بو د كه تصوير نسبتأ دقيقى از سازمان ترسيم كنند.

تعيين نقاط قوت و ضعف منابع

يک بازرس منابع، حجم عظيمى از اطلاعات را به دست مى آورد. برخى از اين اطلاعات حاوى اخبارى خوب و برخى نيز حاوى اخبارى بد براى برنامه ريزان هستند. لذا، شايسته است كه فرايند برنامه ريزى، كار خود را با اين امر شروع كند كه دريابد كدام منابع محدودند يا نمى توان از آنها جز در كاربرد فعلى شان استفاده كرد و كدام منبع را مى توان به راحتى از يک كاربرد به كاربردى ديگر اختصاص داد. اكر هيچ يک از منابع محدوديتى نداشتند البته بسيار عالى بود، اما در بسيارى از دانشگاهها و مراكز آموزش عالى جنين نيست. آزمون منابع مؤسسات در مقابل فهرست شاخصهاى كليدى عملكردى، يک روش بسيار مفيد براى ايجاد تفاوت و اولويت بندى منابع به منظور حمايت از فرايند برنامه ريزى است.

ايجاد قاعده اى جهت گسترش منابع

توزيع مجدد منابع موجود، حاصل فعاليتهاى برنامه ريزى راهبردى منابع است. اما توزيع مجدد ممكن است كافى نباشد. براى اينكه تركيبى از برنامة علمى حاصل شود كه نيازهاى محيط خارجى را به بهترين وجه رفع كند، مؤيسمه ممكن است مجبور شود منابع بيشترى را جهت برنامه هايى با كيفيت بالا بيابد و به اين كار اختصاص دهد. همان كونه كه قبلأ بيان شد، براى اين قبيل منابع اضافى خاستگاه هاى متعددى وجود دارد، اما نظر به اينكه اين منابع احتمالآ متكى به بنيانهاى سنتى منابع نيستند (گرجه شايد هم برخى از آنها چنين باشند)، دسترسى به آنها ممكن است مشكل باشد. جون تعداد مؤسساتى كه به طور سنتى براى رشد و توسعة خود وابسته به بودجة دولتى بوده اند ولى اين! در يى ييدا كردن منابع بيثترى هستند، روزبه روز بيشتر مى شود، رقابت نيز در اين ميان شدت گرفته است.

فرآيند برنامه ريزی فرايند برنامه ريزى راهبردى بايد ثابت كند كه در اين جستجو، يک همكار ارزشمند ومفيد است، زيرا منابع مالى دغدغة اصلى فرايند برنامه ريزى راهبردى است. با اراية تعريف و جهت ثيرى بهترى براى مؤسسات و با توسعة مفهومى روشن تر از نحوهء انطباق مؤسسه با محيط، فرايند برنامه ريزى قادر خواهد بود محصولى قابل عرضه، در شكل پيشنهادى براى برنامه اى بازنگرى شده يا جديد، برنامه اى تحقيقاتى، يا خدمات ارايه كند. عوامل حمايت كنندهء مالى، به يي!نهادهايى بهتر ياسخ مى دهند كه در برنامة راهبردى بنيادين ريشه داشته باشند و تعهد مى كنند كه محصول كارشان بالقوه براى اين عوامل نيز مفيد باشد.

حركت از برنامه ريزی  به سمت كنترل راهبردی بودجه

با آشكار شدن هر چه بيشتر برنامة راهبردى كلى و هنگامى كه مسئولان تدوين و توسعة برنامة راهبردى توانايى بهترى براى اتصال فرايند تخصيص منابع به تدوين اولويتها ييدا مى كنند، گنجاندن اصول برنامة راهبردى در متن فرايند بودجه بايد نتيجه اى در خور و مناسب داشته باشد. همچنين، يكى از راه هاى مهمى كه برنامه ريزى راهبردى بر طبق آن مشروعيت مى يابد و در مديريت راهبردى مستمر مؤسسه ادغام مى شود، اين است كه اجزاى برنامه ريزى راهبردى به بخش مشخصى از فرايند بودجه بندى تبديل شود. اين همكارى بايد از طريق نقش برنامه ريزى راهبردى مالى صورت گيرد ؛  زيرا اين امر در حكم بهره گيرى و استفاده از نتايج فرايند برنامه ريزى از سوى كسانى است كه مسئوليت اصلى آنان در سازمان عبارت است از تدوين، نظارت و كنترل بودجة سالانة مؤسسه.

ارتباط ميان برخي از محورهای برنامه ريزی راهبردی

هنگامى كه برنامه ريزان در باب موضوعات و محورهايى كه مى خواهند در برنامة خود بكنجانند تصميم كرفتند، بايد نوع ارتباطاتى را كه ميان اين محورها پديد مى آيد به خوبى در! كنند. همان كونه كه در آغاز اين فصل خاطرنشان ساختيم، ارتباط مديريت راهبردى ثبت نام، برنامه ريزى برنامة علمى(APP) , برنامه ريزى منابع حائز اهميت است. هيچيک از قسمتهاى برنامه بدون هماهنكى ميان تمامى محورها با موفقيت پش نخواهد رفت. شكل (12- 2 ) اين ارتباطات را نشان مى دهد و همچنين بيان مى كند كه ممكن است براى اينكه يک دانشگاه خاص برنامه ريزى را برمبنای آن انجام دهد ترتيب منطقى مناسبى وجود داشته باشد.

فصل سيزدهم : اجرای برنامه

فرايندها و روشهايى كه تا اينجا در اين كتاب توضيح داده شده است ، اگر به نحو مناسبى به اجرا در نيايند فاقد ارزش اند. وقتى كه انسان متون را بررسى مى كند و مطالبى را كه نظريه پردازان و نويسندگان دربارهء اجرا ذكر كرده اند مى خواند، به فقدان يک روش كلى علمى كه روشها و دستورالعملهايى را به كسانى عرضه كند كه مى كوشند تا در مقام عمل، نتايج برنامه ريزى راهبردى را به اجرا گذارند، پى مى برد. بخش سوم كتاب حاضر، به بررسى برخى از مطالبى مى پردازد كه به اجراى موفقيت آميز برنامة راهبردى در يک دانشگاه اختصاص دارد.در اين فصل سعی شده است تا اين شكاف را از طريق اراية مطالبى مفيد به برنامه ريزان راهبردى پر شود، مطالبى كه مى توان آنها را در متون مربوط به اين موضوع يافت. در اين فصل همجنين توصيه هاى مفيدى ارايه شده كه ناشى از رويدادهاى اجرايى موفق و ناموفق در بعضى از دانشكاه ها و مراكز آموزش عالى است .

اصول و مبانى: عناصر اصلى مورد نياز

طبق نظر كرچ و وود (1991 ,Gratch) ، در زما نى كه برنامه در حال تدوين است، حمايتها از همة سطوح و جوانب بايد متوجه آن شوند. در غير اين صورت، وقتى كه مؤسسه وارد مرحلة اجرا شد، با مشكلات عديده اى مواجه مى گردد. شايد اين ديدگاه كمى ساده و سطحى به نظر برسد، ولى اصولآ درست است. همان گونه كه عنوان كرديم، فعاليتهاى مربوط به برنامه ربزى راهبردى و اجرا، فعاليتهاى رشديابنده اند. تأثير اين اظهارات اين است كه برنامه ريزان راهبردى دانشگاه بايد از همان ابتداى برنامه ريزى راهبردى نگران اجرا باشند. آنان بايد در ضمن فرايندى مشاركتى، اجراى برنامه را آغاز كنند و تدريجأ با مؤلفه هاى آن مواجه شوند و هر يک را ارزيابى نمايند.

ساده ترين شيوهء اجرا كه در كتابها ذكر مى شود، شامل موضوع نظرى مشهور طراحى مجدد و بازسازى ساختار سازمان است كه ممكن است به رويارويى با افرادى بينجامد كه شديدأ در مقابل تغيير مقاومت مى كنند. اما اين يگانه معضلى نيست كه برنامه ريزان دانشگاه با آن مواجه مى شوند. سندى ( 1991 ,Sandy) همچنين عنوان مى دار د كه "برنامه ريزان چه بسا نا اميد شوند، زيرا ابتكارات جشمگير اغلب در كتب برنامه ريزى، محبوس و بلا استفاده باقى مى مانند. كسانى كه برنامه را دريافت مى كنند ممكن است به سرعت مأيوس شوند زيرا آن ابتكارها را مرتبط با مسايل دنياى واقعى خود نمى يابند" )5 3 . p). به هنگام اجرا، مشكلات نيز سريعأ هجوم مى آورند (1992 ,Wilson) . وقتى كه قدرت كاهق يافت و طرحها حذف شد، آن گاه اجرا نيز شكل سياسى مى گيرد و متهم به عاطفى بودن ميشود ( 1990 ,Hardy ).

محتاط بودن در استفاده از رسانه ها

وسايل ارتباطى يکطرفه، نظير خبرنامه ها و اطلاعيه ها، به خودى خود ابزارهاى موثرى در افزايش ميزان مشاركت به حساب نمى آيند. ابزارهاى ارتباطى دوطرفه، مانند تريبونها، بحثهاى گروهى، جلسات عمومى و گزارشها به گروه هاى ذينفع مهم، تأثير بيشترى در تضمين اين امر دارند كه نيروهاى انسانى بفهمند فرايند به چه چيز منتهى مى شود و همچنين فرصتى را براى كسانى كه مستقيمأ در فرايند مشاركت ندارند ايجاد مى كنند تا آنها بتوانند نظرات و دغدغه هاى خود را بيان دارند.

انتشار سند برنامه ريزى راهبردى

بسيارى از افراد براين باورند كه برنامه ريزى راهبردى، تا وقتى كه سندى توليد نثود اعتبار و ارزشى ندارد. اما واقعأ مكتوب كردن ي! برنامه و آن را در اختيار كل دانشكاه نهادن، چقدر فايده و ضرورت دارد؟ ي! نتيجة اين كار اين است كه توجهات به مراسم تدوين و تنظيم سند معطوف مى شود نه به محتواى آن سند و اينكه قرار است به چه موضوعاتى دامن بزند و به چه نتايجى برسد.

در فصل هفتم عنوان شده ، كه يک برنامه ريزى راهبردى مؤثر بايد به سهولت و سادگى تدوين شود و شكل آن به گونه اى باشد كه به هنكام ورود عناصر جديد بتوان آن را بازنوشت .

نقش بنيادين و اساسى گروه سازى

نيومن قويأ از اين نظريه كه ايجاد يک گروه اهميتى اساسى دارد حمايت مى كند، گروهى شامل افرادى كه مديران ارشد دانشگاه هستند، تا افرادى كه در كل دانثگاه مسئوليت اجراى برنامه ها را بر عهده دارند. افراد گروه نهايتأ نقش سفيران را ايفا مى كنند. كسانى كه برنامه ريزى مى كنند در حكم نمايندكان ذينفعان اصلى هستند و فرايندى را نمايندگى ميكنند كه برنامه ريزى راهبردى را به آنان مربوط مى كند. ما پيشنهاد نمى كنيم كه سفيران حتمأ ذينفعان خود را به "دين جديدى " به نام برنامه ريزى راهبردى دعوت كنند. اما آنها مى توانند وظيفة اعضاى فرهيخته را در بحثهاى دانتمگاه دربارهء اجراى برنامه ريزى راهبردى و مديريت راهبردى ايفا نمايند.

مشاركت رهبری در سطح دانشگاه

تكامل درک تدريجى و آشنايى با نحوهء حل مشكلات توسط برنامه ريزى، به رهبران دانشگاه كمک مى كند تا منافع و مزاياى برنامه ريزى راهبردى را براى ذينفعان توضيح دهند. هنگامى كه كسانی كه به تدوين سند اوليه كمک كرده ا ند از اين موضوع آگاهى مى يابند، بحثها ميان اعضاى كميته و ساير افراد و گروه درسطح دانشگاه در مى کير د و همه از برنامه اطلاع مى يابند و با محتواى آن آشنا مى شوند. دير يا زود، اكثر ذينفعان دانشگاه، بخصوص با حمايت قدرتمند رهبران دانشگاه، به اين نتيجه می رسند كه دانشگاهى كه زمانى گوشه گير شده بود اينک به شيوهء مديريتى جديدى تن داده است، روشى كه اميد است افراد بيشترى نسبت به آن آگاهى يابند و همه بدانند كه مشاركت افراد چه منافع فراوانى را در بر دارد.

فائق آمدن بر مشکلات دانشگاه در برنامه ريزى

مقاومت كردن در برابر تحول امرى طبيعى است و در واقع چيزى است كه بر حال و هواى دانثگاه حكومت مى كند. از اين رو ، براى كسانى كه درگير كار برنامه ريزى راهبردى شده اند مفيد است كه برخى از خصيصه هاى تحول را كه باعث مى شوند افراد و گروه ها چنان عكس العملى را نشان دهند، بشناسند

اعطاى اختيار به دانشگاه جهت ايجاد تحول درونی

در مواجهه با انتظارات طبيعى دانشگاه ، برخى مسايل واقعى و عينى وجود دارد. به طور سنتى چنين است كه دانشگاه ها انتظار دارند در وهلة اول ديدگاهى دربارهء تحول ترسيم شود. غالبأ، ذينفعان دانشگاه جهت پيدا كردن چنين ديدگاهى به دو منبع نظر مى كنند. اول ه از رئيس دانشگاه انتظار مى رود كه ديدكاهى در مورد تحول داشته باشد و از آن حمايت كند. دوم،رسالت دانشگاه مشخص شده باشد. حتى اگر رسالت دانشگاه مشخص باشد، احتمالآ قديمى است و انتظارات كسانى كه هر ده سال يکبار به دانشگاه اعتبار مى بخشند بر آن سايه انداخته است. از منظر اهداف برنامه ريزى راهبردى، جنين رسالتى نمى تواند بنيان تحولى راهبردى باشد.

پيامد های ساختاری فرايند تحول

هنگامى كه فرايند برنامه ريزى راهبردى، راه را براى مديريت راهبردى هموار كرد، در خود فرايند برنامه ريزى راهبردى نيز تحولاتى ساختارى يديد مى آيد. برخى از كميته ها يا كاركردها و وظايف كه قبل از شروع شدن برنامه ريزى راهبردى بخشى از آن بوده اند و همجنين كميته هاى اضافى كه فرايند برنامه ريزى راهبردى آنها را به وجود آورده، بايد ادغام، منحل و يا موجب رشد موجوديتهاى سازمانى نوينى شوند. به هر حال، حتى اكر تغييراتى كه برنامه ريزى راهبردى پديد آورده، فوق العاده براى مؤسسه سودمند هم باشند، برخى از افراد يا گروه هاى موجود در سازمان ممكن است خلاف اين فكر كنند، يا اصولآ گمان كنند كه از اين تحولات سودى نصيب آنان نمى شود. اين مسأله انگيزهء اصلى و عمدهء مقاومت در برابر تحول است. والسلام